Ledarskap – W.L.A.D.

Vad gör mig till en bra interimschef, projektledare, eller förändringsledare?

Jag har arbetat som chef i olika roller, och har erfarenhet av att coacha och inspirera medarbetare, utarbeta affärsstrategier, ha budget-, personal-, och produktansvar, och leda projekt och organisationsförändringar. I dessa roller har jag fått bra feedback från mina chefer och chefskollegor, och goda resultat i medarbetarundersökningar. Utöver detta har jag också lång erfarenhet som t.ex. teamleadare, agil coach, och Scrum Master, som, även om de inte är direkta chefsroller, till stor del handlar om ledarskap, kommunikation, och inspiration.

Ledarskap är ett område med mycket bredd, som spänner över frågor som rör strategi, organisation, processer, administration, ekonomi, juridik, marknadsföring, försäljning, och domänspecifik kunskap om produkter och marknader. Till detta kommer också mjukare frågor som kommunikation, teamwork, och personlig coaching, och det är svårt att tänka sig någon som är expert på allt. Från min bakgrund inom agila metoder har jag tagit med mig konceptet “T-shaped people” in i min ledarskapsroll, och försökt bygga en bred bas med grundkunskaper i allt, men samtidigt en djupare kunskap inom några områden. Mina erfarenheter som systemutvecklare och agil coach har gett mig teknisk kompetens och en djup kunskap om arbetsprocesser och metoder “gratis”, men jag har också valt att specialisera mig på frågor som rör organisationskultur och kommunikation.

Jag har ett evidensbaserat, empiriskt förhållningssätt till mitt arbete, i både i “hårda” frågor kring strategi, organisation, planering, och administration, såväl som i hur jag bemöter mina medarbetare eller teammedlemmar på daglig basis. Kan man verkligen arbeta evidensbaserat som ledare? Ledarrollen som ofta beskrivs som något man antingen är bra på eller inte, en sorts medfödd talang, men forskningen håller inte med. Studier som jämför medfödda egenskaper som Big 5, intelligens, känslomässig stabilitet, och kön, och inlärt beteende visar att dessa sammantaget förklarar 31% av variationen i en grupps prestanda, 56% av skillnaden i medarbetarnöjdhet, och 92% av skillnaden i nöjdhet med sin chef. Av dessa skillnader står egenskaper för 14%, 2%, respektive 6%, medan beteende står för 20%, 51%, respektive 85% – dvs beteendet är betydligt viktigare än personliga egenskaper. Beteende är något vi styr över själva, kan lära oss, och kan förändra. Med andra ord är det absolut möjligt att tillämpa ledarskap som är evidensbaserat – och att uppnå bättre resultat.

Organisationskultur

Jag började intressera mig för organisationskultur på allvar när jag arbetade med agila transformationer, och upptäckte att förmågan och viljan att förändra kulturen är den enskilt största framgångsfaktorn i dessa sammanhang. Många pratar om organisationskultur, och säger åtminstone högt att den är viktig för företaget eller organisationen, men få verkar veta vad de egentligen menar. Ofta pratar man dessutom om olika saker. Vissa tänker på atmosfären i fikarummet, och andra har mer specifika saker i åtanke, som “säkerhetskultur”, och menar mer praktiska beteenden och tankemönster kopplade till själva arbetet.

Förutom för agila införanden, hur viktigt är det med “rätt” organisationskultur? Vad är det egentligen? Finns det “bra” och “dåliga” kulturer, och i så fall enligt vilka kriterier? Hur kan man ändra sin organisationskultur?

Varför är det viktigt med organisationskultur?

Forskning visa att organisationskultur har en stor betydelse för bland annat organisationens produktivitet, produktens kvalitet, medarbetarnas välmående och motivation, möjligheterna att behålla och rekrytera personal, företagets aktiekurs och vinst, samt innovationsförmåga. Detta visar sig inte bara i någon enskild studie här och där, utan konsekvent, om och om igen. I de ca 350 böcker och vetenskapliga artiklar jag har läst på ämnet finns det en sak alla verkar vara överens om – organisationskultur är en mycket viktig faktor nästan oavsett vilka sociala eller ekonomiska utfall man letar efter, och oavsett vilka intressenter (ägare, medarbetare, kunder, samhället i stort) man tittar på. Många kommer fram till att det inte bara är en viktig faktor, utan den utan jämförelse allra viktigaste. Ändå är kulturella faktorer kanske ännu viktigare än vad som syns vid första anblicken. Många studier visar tydliga kopplingar mellan ledarskapsstilar och prestation, men i själva verket är ledarskapsstilen starkt kopplad till kulturen, och kulturen kan i många fall vara den underliggande faktorn som påverkar prestationen. Organisationer i samma bransch och i samma geografiska läge kan ha vitt skilda kulturer som leder till olika utfall.

Vad är kultur?

Max Weber definierar kultur som kunskap, tro, moral, regler, seder och andra förmågor och vanor som delas av medlemmarna i en organisation, och Edward Burnett Tylor som ledarskap, normer, vanor, irrationellt beteende och sätt att hantera osäkerhet.

En av vår tids största tänkare om organisationskultur, Edgar Schein, definierar kultur som ett mönster av delade, underliggande antaganden som lärts in av en grupp då de har löst problem, och utgör “rätt” sätt att uppfatta, tänka och känna i förhållande till de problemen. Schein menar att kultur existerar i tre nivåer; underliggande antaganden, värderingar, och artefakter, där endast artefakterna är tydligt synliga.

Stanley Herman introducerade 1970 sin isbergsmodell av kultur, som delar in kultur i två lager, det synliga lagret som består av mål, teknik, organisationsstruktur, policies, processer och resursallokering, och ett osynligt lager som består av värderingar, antaganden, världsuppfattning, attityder, känslor, informella interaktioner och normer. Vi kan lägga till en lång lista av olika modeller och definitioner av kultur från olika forskare, författare och tänkare – listan kan göras hur lång som helst. Alla har lite olika syn på saken, men man kan ändå dra några slutsatser.

Kultur är:

Mänskligt och mänskligt konstruerat, och relaterat till det mänskliga psyket. Egenskaper som är fixa och definierade helt av omständigheter utanför människans kontroll bör inte betraktas som kulturella.
Inlärningsbart och överföringsbart till nya medlemmar i gruppen.
Något som delas av en grupp människor, och inte bara finns hos en eller en handfull individer i en grupp.
Något som inte delas av alla människor, utan som avviker från åtminstone vissa andra grupper.
Ett system av sammanlänkade fenomen med påverkan på varandra, inte en orelaterad massa av fenomen.
Varaktigt över tid; kultur kan förändras, men tillfälliga fenomen räknas inte som kulturella.
Måste ha alternativ – om det bara finns ett sätt att uppnå ett universellt funktionellt mål kan det inte betraktas som kulturellt.

Kultur innefattar allt från hur en organisation väljer att strukturera sig, strategi, tekniska val, dominerande ledarskapsstil, till dess underliggande världssyn, värderingar, och så vidare. Allt är sammanlänkat i ett komplext system och beroende av varandra.

Just detta är kärnan till varför de allra flesta förändringsinitiativ i organisationer misslyckas – man tittar för snävt på det man vill förändra, och ser inte att många andra aspekter måste förändras samtidigt. Därför är det viktigt med en förståelse för organisationskultur i förändringsarbete.

Finns det “bra” och “dåliga” kulturer?

Vad som är “bra” och “dåligt” är i sig något som avgörs av ens värderingar och underliggande antaganden om hur världen är beskaffad, vilka i sin tur är en del av kulturen. Det är därför lätt att hamna i ett cirkelresonemang i frågan om vad som är en bra eller en dålig kultur, och det är därför inte helt okontroversiellt att svara ja på frågan. Samtidigt, om kultur är ett så brett och omfattande fenomen, så blir det också svårt att svara nej. Om till exempel produktstrategi, ledarskapsstil, och arbetssätt är kulturella fenomen kan var och en säkert föreställa sig de mest absurda kombinationer som skulle vara uppenbart “dåliga”, oavsett hur vilket utfall man mäter och för vilken intressent, men även i mer vardagliga situationer blir det något underligt att hävda att allt är likvärdigt. Om alla kulturer var lika bra eller dåliga skulle det ju inte spela någon roll vem som var chef, vilken personalpolicy företaget har, vilka produkter eller tjänster man producerar, och så vidare. Vi måste nog ändå konstatera att det finns bättre och sämre kulturer.

Men hur stor skillnad gör det egentligen vems utfall man mäter, och vad man tittar på? Förvånansvärt lite, visar det sig. Samma organisationskulturer ger bättre utfall för samtliga intressenter i samtliga dimensioner jämfört med andra kulturer, dvs oavsett om vi tittar på avkastning för aktieägare, medarbetarnöjdhet, organisatoriskt socialt ansvarstagande, etc., så är det samma saker som ger bättre resultat. Ett sätt att se på saken är att nöjdare, mer engagerade och ansvarstagande medarbetare producerar bättre produkter och tjänster, som konsumenterna tycker bättre om och är mer villiga att betala för, på ett mer ansvarsfullt sätt, men, kultur är som sagt ett sammanlänkat system, och vi kan sätta andra antecedenter först, t.ex. ledarskapsstil, värderingar, eller kvalitetsfokus, och få samma resultat.

Det spelar heller ingen roll vilken typ av verksamhet vi tittar på, samma universella faktorer som driver positiva utfall i en typ av verksamhet återfinns i alla. Det spelar ingen roll vilken makrokultur (t.ex. nationell kultur eller yrkeskultur) en organisationskultur är inbäddad i eller vilken bransch man tittar på, vilket i många fall är uppseendeväckande. Studier av hur en flygplansbesättning hanterar en akut kris (läs: flygplanet är på väg att störta) visar att deras chanser att hantera situationen på ett bra sätt avgörs av samma faktorer som om ett systemutvecklingsteam lyckas bygga en lönsam produkt eller en försäljningsorganisation lyckas möta sina mål, och de faktorerna är samma i starkt hirearkiska branscher och länder som i mer platta organisationer och jämställda länder.

Med andra ord: det finns bättre och sämre (utan citattecken) organisationskulturer, och de bättre karakteriseras av ett fokus på:

Förändring och anpassning över stabilitet och kontroll
Människor över organisationer
Decentralisering, egenmakt, diversitet, och transparens
Att göra rätt sak över att göra saker på rätt sätt
Framtida potential över kostnadsbesparingar
Fler och bredare värden åt många framför mer vinst till ägarna

Kan man förändra sin organisationskultur?

Ja, det kan man, men det är inte alltid helt enkelt. Alla förändringsprojekt är svåra, men kulturförändring har ofta några extra utmaningar. Status och makt, och vem som har dessa är en del av kulturen. Då kulturen ska förändras är medarbetarna kvar i de “gamla” tankesätten och värderingarna, och det kan kännas extra hotfullt att bli av med statussymboler och privilegier, även om dessa är helt meningslösa i den “nya” kulturen man vill införa. Dessutom är de individer som har makt och status också de som har störst möjlighet att obstruera förändringen.

Oftast är det en god idé att följa beprövade metoder för att bedriva förändring, t.ex. Kotter, även för att förändra sin organisationskultur, men några andra saker som kan vara bra att tänka på är att:

Mät vilken typ av kultur ni faktiskt har. Ofta har chefer och ledare en helt annan bild av organisationskulturen än medarbetarnas.
Gräv där du står och förskjut kulturen gradvis. Den gamla kulturen är bra utifrån sina egna värderingar – per definition – och när du påbörjar arbetet är det dessa värderingar och mått som kommer att användas för att värdera den nya kulturen. Allt för radikala och hastiga skiften kommer automatiskt att förkastas som verklighetsfrånvända och ogenomförbara – oavsett hur bra argument och hur mycket data du än har.
Arbeta med alla lager av kulturen samtidigt. Kultur är ett sammanlänkat system av fenomen. Det allra vanligaste misstaget i allt förändringsarbete är att avgränsa sig för snävt. Värderingar och världsuppfattning måste påverkas samtidigt som man förändrar t.ex. ledarskapsstil, organisation, arbetssätt, och praktiska saker som tekniker och verktyg. Om de inte passar ihop kommer förändringen att misslyckas.
Beskriv nytta i termer av den rådande kulturen. Nyttan som i den nya ges till olika personer kan vara olika för olika grupper. Det är viktigt att alla dessa förstår och ser värde i den nytta de kommer att få i den nya kulturen.
Vinn över de som har makt och status i den befintliga kulturen. De har goda möjligheter att både hjälpa och stjälpa, om de vill. Förändringar är lättare att acceptera om individer själva har fått influera dem, och det är därför positivt om ledningen och de med kulturell makt själva får utöva meningsfull styrning över hur förändringen går till och vilken riktning den tar. Förändringsledarens roll blir här att guida dessa individer att ta “rätt” beslut snarare än att besluta åt dem.
Arbeta med egenmakt. Varje individ i organisationen behöver kunna påtala och påverka diskrepanser mellan den önskade och den rådande kulturen, och ha egenmakt att förändra de processer de själva arbetar i. I det fall enskilda individer eller team inte kan påverka direkt bör alla ha möjlighet att föra upp hinder på en gemensam hinderslista.
Möt känslomässiga reaktioner med empati. Förvisso alltid en bra idé, men extra viktigt i detta sammanhang. Kulturen definierar i mångt och mycket individens plats och värde i organisationen, och för många är det en viktig del av deras självbild. Starka känslomässiga reaktioner är att vänta, och det är viktigt att dessa möts av förståelse och empati snarare än objektiv argumentation.

Certifieringar, kurser, och utbildningar

Universitetskurser i genusvetenskap
UGL – Utveckling av Grupp och Ledare

Vill du veta mer?

Kontakta mig gärna! Jag tar uppdrag som coach, interimschef, förändringsledare, och projektledare, men utbildar och coachar också i organisationskultur.